domingo, 27 de junio de 2010

DECÁLOGO DEL CEREBRO EN LA EMPRESA 2.

Mi amigo me sigue apremiando para que continúe el decálogo. Me temo que no tiene mucho éxito. El fin de curso, cuando tienes tres hijos, se llena de actividades a las que asistir... si no quieres que le las echen en cara en el lecho de tu muerte. Así que en pequeños huecos sigo reflexionando sobre la manera de introducir el funcionamiento del cerebro en las organizaciones. Empresas incluidas, claro. 


4. Dar las órdenes teniendo en cuenta la dominancia cerebral de nuestro interlocutor. Tendemos a comentar lo que hay que hacer en nuestra propia dominancia cerebral... por eso es dominancia, claro. Pero lo lógico es identificar la dominancia de nuestro interlocutor y comentar la orden en un ochenta por ciento en la dominancia contraria. La razón es que la persona que recibe la orden la gestionará desde su propia dominancia y le costará ver la contraria. Si hablo con una persona cuya dominancia es el hemisferio derecho, tendré que decirle que tenga cuidado con los detalles, porque su cerebro no los tiene en cuenta. 


5. Disminuya al mínimo los "raptos amigdalíticos", es decir, para entendernos, los "cabreos monumentales". Ante una amenaza podemos reaccionar "subiéndonos por las paredes" gracias a la adrenalina que nos proporcionan las amígdalas. Pero los hemisferios frontales tiene la labor de calmar y racionalizar las situaciones. No salte disparado. Espere. Deje que la energía cerebral llegue al neocortex. Anticipe lo que puede ir mal y actúe antes de que su sangre se cargue de adrenalina.
Piense que los enfados hacen que su gente se mueva en clave de supervivencia y actúen desde la zona límbica. Además el jefe que chilla queda etiquetado como un energúmeno. Y es que lo es.


6. Ayude a los jefes más jóvenes. El cerebro se acaba de formar a los veinticinco años. Los lóbulos frontales son los últimos que se forman y controlan la empatía y las reacciones límbicas de nuestro cerebro. Un jefe joven tiene dificultades para medir los impactos de sus palabras. Le cuesta entender que la gente piense desde otros postulados y tener razón. Ponga un coach a aquellos jefes que sólo lleven seis meses o un año mandando. Se ahorrará grandes disgustos.


Nos quedan cuatro consejos más. Mi amigo tendrá que seguir esperando. 


Besos y abrazos

sábado, 12 de junio de 2010

DECÁLOGO DEL CEREBRO EN LA EMPRESA 1.

Me apremia un buen amigo para que escriba un artículo con un decálogo sobre cómo "implantar el cerebro en las empresas", según sus propias palabras. Evidentemente el primer pensamiento que viene a mi hemisferio derecho es que esto supone que el cerebro no está implantado en las empresas. Supongo que sí lo está, aunque la crisis nos deje sin respuestas.
Voy a hacer el decálogo que aparecerá en tres entregas a lo largo de junio... supongo. "El hombre hace planes y Dios se ríe"

1. Destierre el miedo de las empresas. Esos jefes que creen que el miedo es la mejor herramienta de management (¿creerán que management viene de dar con la mano?) provocan una empresa límbica. Empresas cuyas personas reaccionan desde el miedo y, por lo tanto, sólo atacan o huyen. Cuando existe un problema en este tipo de empresas el objetivo es... echar la culpa a otros. Cuando existe un problema en una empresa cortical el objetivo es... cómo vamos a solucionar este problema. Haga que su empresa utilice el neocortex y los resultados serán asombrosos.

2. Averigüe la dominancia cerebral de su empresa. Hay empresas formadas por personas de una sola dominancia cerebral (en un porcentaje muy alto). Son empresas de una sola perspectiva. Con unas visiones muy restringidas de la vida (y de sus clientes, claro). Da igual la dominancia, cuando es hegemónica siempre nos dará problemas.

3. Haga equipos heterogéneos. Es una consecuencia del punto anterior. Desde  el Comité de Dirección al último equipo de su empresa debe procurar que los equipos gocen de las dos dominancias. Que sean capaces de tener varias perspectivas de un mismo tema. Eso aumenta los recursos de los equipos y el entendimiento entre las direcciones y departamentos. La ausencia de este entendimiento es una de las peores y más frecuentes enfermedades de nuestras organizaciones.

Seguimos otros día.

Besos y abrazos

martes, 1 de junio de 2010

CEREBRO CONTRA INNOVACIÓN

Comentamos mucho lo bien que se le dan al cerebro la creatividad y la innovación, pero tendemos a olvidar que algunos órganos cerebrales no facilitan las nuevas ideas. No me refiero al cerebro izquierdo con el que me meto con demasiada frecuencia, si no a las amígdalas y al hipocampo. 
A las amígdalas les da por activarse en cuanto descubren algo nuevo. Es su función. Llenan el cerebro límbico de adrenalina y nos dejan dispuestos para pasar a la acción, sea un ataque o una huida. Por lo tanto las ideas nuevas suelen ser recibidas como si de un ataque se tratara. Un ataque a la identidad del que recibe una idea nueva. Supongamos que es usted experto en una versión de un programa que utiliza a diario en su trabajo. Un cambio de programa puede dejarle a cero. Ya no es un experto, ahora es un aprendiz. ¿Por qué creemos que eso debería gustarle a nuestras amígdalas?
El hipocampo, entre sus muchas funciones, tiene la de eliminar la información incoherente. La elimina enviándola a la memoria inmediata desde la que marcha al olvido. Pero es que una idea nueva es una idea incoherente, con lo que el cerebro la retiene lo mínimo indispensable. A veces las ideas innovadoras son muy sencillas y se las despacha con: "eso es una obviedad". Otra manera de eliminarlas.
El problema es que ambos órganos pertenecen a los corredores más rápidos del cerebro así que las ideas innovadoras mueren antes de que el neocortex pueda musitar un "¿por qué no?"
Besos y abrazos