COMO NEGOCIAR CON NEUROMANAGEMENT

El otro día un cliente que me conoce bien me hizo una "faena" (como la de los toros): "Necesito ayuda, te invito a un café". Juntó dos de las cosas que más me gustan: ayudar a los demás y tomar café y no necesariamente por ese orden. Así que quedamos en una famosa franquicia de café, sí, esa que estáis pensando, la que tiene cómodos sofás y después de huir de los altavoces nos pusimos a charlar sobre el tema: "Tengo una negociación difícil y clave con un proveedor. Cómo hacerla teniendo en cuenta el neuromanagement. Además no quiero broncas". No vais a leer nada extraordinario pero creo que la charla le vino bien para su negocio. Me contó que se trataba de un proyecto fundamental para la facturación de ese año, que afectaba, a su vez, al negocio esencial de su cliente. Se trata más de un socio que de un proveedor. A veces me cuesta entenderle pero me fío porque no me ha fallado nunca. Siguió contando lo que sabía de lo que tenían que negociar, de su proveedor - socio, del que habló con verdadero afecto porque le había sacado de varias situaciones problemáticas...
¿Cuál es tu dominancia cerebral y la de tu socio? La primera en la frente: tenían incomprensión mutua. Pero ya habían hecho buenos negocios antes así que podrían sobrevivir. Aunque fue divertido verle la cara cuando le comenté qué opinaban uno del otro y por qué hacían las cosas de una manera u otra.
Buscamos un sitio tranquilo para la negociación que resultó ser el salón de un hotel, más otra sala.
Café que aumenta temporalmente la oxitocina y así es más difícil discutir.
Fruta para darle azucar al cerebro y cansarse menos.
Comienza contándole lo que te gusta de su trabajo y de las experiencias con ellos. Recuerda algunas anécdotas. "Quiero negociar con ellos, no aparearme" me dijo el cliente un tanto excéptico. Mira este, como si el apareamiento no fuera una negociación.
Proponle un método de trabajo y unas herramientas claras.
Dejad el precio para el final, una vez que los dos sepáis el esfuerzo que tiene que realizar el otro.
Dar tiempo a pensar por separado. De aquí la necesidad de la segunda sala.
Si llegáis a un acuerdo no saltéis como locos a firmar. Dormirlo, consultar y volver a veros al día siguiente. Pero sin buscar estrategemas. Recuerda es tu socio.
Al final firmar todo antes de levantaros de la mesa.

Muchos consejos son conocidos, otros pueden sorprender. Pero es difícil negociar obviando el cerebro. En un momento de la conversación mi cliente me dijo: "´¿Cómo conjugar cerebro y sentimientos?" No pude evitar poner cara de Grisom antes de los créditos de CSI y decirle (repelente): "¿Todavía no sabes que son lo mismo?" Aquí música de The Who en CSI Las Vegas.

PD: La negociación salió bien, el trabajo va saliendo y, por ahora, todos encantados.
Hasta pronto

PRESENTACIÓN

Por fin presentamos el libro en Madrid. ¿Podremos hacerlo alguna vez en Barcelona?
Hubo de todo. Os confesaré que me encuentro un poco desinflado, quizás porque van sucediendo etapas importantes. Lo más importante es que el curso y el libro se van afianzando. De ambos vamos vendiendo bien. Almuzara está haciendo un esfuerzo importante en la distribución. Cuando voy a alguna librería lo busco y, si tengo confianza, charlo con el vendedor. Esto hace que te lo coloquen en un sitio más accesible... a veces.
No sé por qué quiero comenzar por lo que no salió bien. Para empezar dos parásitos que se dedicaron a repartir propaganda de un acto suyo. Colocados en la puerta, con una caradura increible se dedicaron a dar la publicidad. Sin pedir permiso y supongo que pensando que es lo normal. Me quedo con las ganas de ir a su conferencia y repartir propaganda del libro y del curso pero no tengo el rostro tan pétreo. Soy un fan de Seth Godin, devoro sus libros y visito su blog con mucha frecuencia. Godin sostiene que el marketing ha de hacerse con permiso y si no es una agresión. Eso es lo que hicieron estos parásitos que te hacen cuestionar la viabilidad de este tipo de actos. No dediquemos más tiempo a la carroña.
Una presentación recuerda ligeramente a las bodas: apenas hay tiempo de charlar con nadie. Tienes la sensación de ir un poco mareado de un lado para otro.
Como era la semana del Día del Libro un responsable de Almuzara se confundió y no tuvimos libros. No fue grave, no éramos más de sesenta, pero quedaba un poco extraño.
Vamos a lo bueno. Tuve unos cuantos amigos, algunos inesperados, que me arroparon y me hicieron sentir muy seguro. La charla creo que salió bien. Me encontré a gusto, aunque sigo sin encontrarle un final decente.
Continuamos la relación con Aedipe que se han portado muy bien. Estamos tramando hacer un curso abierto para llegar a más clientes.
Bueno, ya está bien de tanta "propaganda institucional".

DECISIONES

AVISO PARA NAVEGANTES: el día 22 de abril (casi pillamos el día del libro) presentamos en libro en Madrid. Lo hacemos con el patrocinio de Aedipe y el apoyo de la EOI (Escuela de Organización Industrial). Será en la sede de esta escuela a las 9:30... de la mañana. Si queréis asistir mandar un correo electrónico a interman@inter-management,com

Seguimos dando vueltas al libro de "Economía Emocional" del que ya os comenté en la última entrada. Os cuento una vivencia personal. Hago selección de personal (nadie es perfecto) y suelo terminar con la presentación de la triada: los tres últimos candidatos. Normalmente pongo a los que creo que son los dos mejores y luego un tercer candidato de otro tipo de perfil pero también válido. No me sorprende deciros que mis clientes preferen en muchas ocasiones a este tercer candidato. Siempre he pensado que era porque le salía bien la entrevista o bien, de alguna manera sabía que tenía poco que perder y arriesgaba más. Mi sorpresa ha sido al leer en este libro que ante dos alternativas mejores y parecidas tiene más posibilidades de triunfar una tercera que sea algo distinta. Creo que las dos primeras se intentaban seleccionar desde una postura más racional (más cortical, claro). Tratando de responder a la pregunta: ¿Por qué? Mientras que la tercera alternativa se hacía de una manera más intuitiva, no racional (límbica). La pregunta a responder sería: ¿Por qué no? Así que sin saberlo condicionaba en parte la selección. Decir en mi descargo que, por ahora, no he tenido que repetir ninguna selección. Aunque alguna tendrá que ser la primera vez.

DESDE DÓNDE

Cuando discutimos sobre una decisión siempre nos preguntamos desde dónde se ha tomado esa decisión. Es una decisión cortical, lenta, estudiada y elaborada, o es una decisión límbica, rápida, simple y vital. Si el jefe toma una decisión mientras está enfadado parece claro que la decisión será límbica. Pero desde dónde toma las decisiones extrañas o cuando se encuentra confuso.
Acaba de salir un libro llamado "Economía Emocional" de Matteo Motterlini en la editorial Paidos. (No todo va a ser leer libros del cerebro). En este libro se plantean muchos dilemas en los que la decisión parece ilógica, al menos desde el punto de vista de la racionalidad económica. Voy a reproducir uno de los casos:
"Hagamos otro experimento, Es la época de las rebajas navideñas. Estás comprando un teléfono móvil al que hace tiempo le habías echado el ojo. El móvil cuesta 60 euros. Mientras lo estás adquiriendo, un amigo te informa que en otra tienda, a diez minutos de camino, el mismo móvil cuesta 50 euros.
¿Qué haces?¿Vas enseguida a la otra tienda donde cuesta menos?
La misma situación. Sólo que ahora quieres adquirir un nuevo televisor. El aparato está a la venta por 1.780 euros. El mismo amigo te informa de que en otra tienda, a diez minutos de allí, a diez minutos de allí, el mismo televisor cuesta 1.770 euros.
¿Qué haces? ¿Vas en seguida a la otra tienda donde cuesta menos?"
Si eres como la mayoría de la gente, incluido este que escribe, habrás respondido sí a la primera y no a la segunda, pero eso desafía lo racional porque el ahorro es el mismo en ambos casos.
Desde qué zona cerebral hemos decidido. El autor del libro sugiere (en un párrafo que ahora no encuentro) que existe un baile entre la zona cortical y límbica del cerebro. Quizás no evaluamos las alternativas desde la misma parte del cerebro porque emocionalmente no significan lo mismo.

Este tema me parece muy interesante para estudiarlo desde el punto de vista del neuromanagement aplicado a las ventas.
Otro día escribiré sobre otro aspecto de la selección de personal y una faceta inquietante del conflicto en la toma de decisiones aplicado a la selección de personal.
Hasta otro día. Y lástima lo del Getafe.

YA TENGO EL LIBRO EN MIS MANOS. Perdonar la entrada pero es muy emocionante ver el libro. Tiene un aspecto estupendo y del contenido... vosotros diréis. 234 páginas por 16 euros parece un precio razonable. Se ve que la editorial ALMUZARA está haciendo un esfuerzo que yo les agradezco. Creo que se podrá comprar dentro de doce días, así que gracias a aquellos que os animéis a comprarlo y leerlo. Ya os iré poniendo más noticias.

Este verano pasado tuvimos un seminario de Sociología Clínica que coordinaban Concepción Villanueva y José Ramón Torregrosa. Fue en la escuela de verano de la Complutense, en El Escorial. Muchos ponentes eran franceses que es donde esta disciplina se está desarrollando con más intensidad. En una de las mesas una socióloga (lo siento, no recuerdo su nombre, mi memoria de fuente es un desastre) hablaba de la función de los jefes y de los consultores. "Aliviar el sufrimiento en las organizaciones" fue su conclusión, que suscribo de inmediato. En las empresas se sufre mucho y, en la mayoría de las ocasiones, es algo innecesario. Si estuviéramos en un trabajo que fuera acorde con nuestras habilidades el sufrimiento sólo tendría sentido muy de vez en cuando. Es la risa, lo divertido, lo que debería estar fluyendo en el trabajo, a diario, constantemente.

Una de los objetivos del Neuromanagement es aliviar ese sufrimiento que producen las personas cuando al interactuar se confunden en el uso del lenguaje cerebral adecuado. Un mal uso de la dominancia cerebral produce muchos errores y muchas incomprensiones. Ser un buen mando consiste en ser flexible. En plantear los mensajes en el lenguaje cerebral de su interlocutor para que este entienda lo que su jefe quiere decir y que lo haga en profundidad. El jefe debe completar a su colaborador. Si su colaborador es de hemisferio derecho debe controlar desde el hemisferio izquierdo por que es en esa forma de funcionar en la que el colaborador puede confundirse.

El jefe debe ser la pieza más flexible del mando así que como decía Bruce Lee: "Be water my friend".

Si logramos que el jefe comprenda el funcionamiento del cerebro (del suyo y el de la gente que le rodea) le hemos puesto a su disposición una de las herramientas más potentes que conocemos.

Aunque no es mi intención "contar mi vida en capítulos" es algo que no puedo evitar. (Incluso en situaciones de lo más inoportuno). En la actualidad he comenzado los cursos de doctorado. No puedo asistir a muchas clases y eso me obliga a "negociar" con los profesores apra seguir adelante. Algo que no siempre consigo. No es que no entienda la obligación de asistir a las clases, pero creo que hay que hacer algunas consideraciones. Qué sucede con los alumnos que no podemos asistir a clases por diversas razones (trabajo, residencia lejana, viajes de trabajo, estar a cargo de un familiar...) ¿jamás podremos hacer un doctorado? Creo que deberían diseñar una "segunda vía" para estas situaciones sin que suponga un problema para el profesor, ni un agravio comparativo con los compañeros que pueden asistir de manera presencial. Podemos leer más, hacer trabajos más prácticos y usar el correo electrónico para complementar las clases a ls que podamos asistir. ¿Por qué no lo institucionalizan?
Pero, aunque este es el tema que me preocupa, no era del que quería hablar. Quería comentar la reacción de mis profesores cuando aparece el tema del cerebro en danza. Todos ellos están preparados en sus especialidades así que ninguno suele enfadarse cuando sale el tema de la influencia del cerebro. Sí es verdad que tratan de equilibrar una dimensión demasiado fisiológica o simplista de la conducta o de la interacción humana.
Creo que lo fundamental es que unas ciencias tienen más fácil meterse en el campo de otras. Por ejemplo Einstein da muchas opiniones sobre la sociedad y puedo estar de acuerdo o no con ellas pero las trato como una opinión, no como una genialidad. Si fuera un tema de física lo trataría con mucho respeto pero al ser un tema de otro campo me parece una curiosidad y rara vez una aportación. Cuando Gazzaniga habla de temas sociales me parece que a veces dice cosas muy erróneas y que el hecho de que sepa mucho sobre el cerebro no le capacita para hablar de temas sociales.
Cuando cito temas del cerebro procuro acudir a una autoridad y dejar mis "genialidades" a parte. A veces se me ocurren cosas sobre el cerebro pero las busco entre autores o no se me ocurre darlas por sentado. Me gustaría recibir una relación simétrica por parte de mis colegas del cerebro. Quizás el tema me "escuece" más porque en mi parte profesional me pasa lo mismo. Me dedico a los recursos humanos, aunque prefiero decir a la Dirección de Personas, y me encuentro con colegas de otras disciplinas dando su opinión sobre temas de personas como si tuvieran ciencia infusa. Yo creo que piensan: "como somos recursos y humanos" sabemos de esto. "La audacia es hija de la ignorancia". En especial algunos ingenieros que se creen que pueden sustituir a las personas por datos y las habilidades por competencias. Más les valdría aprender psicología del desarrollo o motivación si quieren hablar de personas en organizaciones. Lo peor de todos es que algunos profesionales de la dirección de personas se rinden a las tonterías simplificadoras de tabla y hoja de cálculo.
Si quieren opinar que opinen, si quieren especular que especulen pero que no nos traten con esa superioridad cuando apenas tienen idea de lo que están hablando. Más respeto para nuestros estudios, más humildad para su ignorancia y más afecto para las personas.

INCOMPRENSIONES MUTUAS

Un tema apasionante en el cerebro es cómo se relaciona con otros cerebros. Dentro de este tema, basándose en el modelo de Herrmann, Marie Joseph Chalvin desarrolló las incomprensiones mutuas. Cómo dos cerebros tienen una forma tan distinta de percibir el mundo y de ordenarlo que les cuesta mucho entenderse. Me parece que es una aportación estupenda. Ella lo describe en su libro "Los Dos Cerebros en la Escuela", editorial TEA. Cuando lo ví pensé que sería trabajoso traducirlo al mundo de la empresa pero me confundí. Fué tan sencillo como sustituir profesor por jefe y alumno por colaborador. Luego realicé una serie de entrevistas con varios jefes y colaboradores. Han sido las entrevistas más divertidas de mi vida: "¿Conoces a mi jefe?" Me decían sorprendidos. Y los jefes lo mismo:"¿Has hablado con fulanito?" Las descripciones que realiza Chalvin son completas y divertidas. Pongo un ejemplo:
El maestro Cortical Izquierdo opina del alumno Límbico Derecho:

• Lo hace a propósito
• No quiere conocer el significado de las palabras
• Es tan afectivo
• No se puede explicar sin añadir algo
• No es lógico, ni racional
• No debería decirlo pero son cerrados
• Son simpáticos pero...
• Pasa el tiempo charlando
• No me escucha
• Va a pedirme que se lo repita

El alumno Límbico Derecho opina del profesor Cortical Izquierdo:

• Es demasiado fuerte para mí
• No entiendo nada de lo que ha dicho
• No puedo preguntarle
• Se va a reir de mí
• No tiene gracia
• Ya ha visto mi error
• Con él se trabaja todo el tiempo
• No entiendo su letra
• Lo he olvidado

Seguro que se ve reflejado en alguna de las descripciones. Un cerebro racional, lógico, técnico, focalizado en detalles, no se entiende con un cerebro creativo, lateral, comunicativo, holístico... Los dos cerebros no se entienden mutuamente. ¿Te has parado a pensar qué va a suceder en la evaluación de desempeño? El cerebro con una dominancia límbica derecha está perdido. Su jefe (en general) en vez de valorar la manera distinta en la que enfoca el trabajo va a destacar la incomprensión.

Su jefe no percibe que ante una pregunta aparentemente inconexa puede estar la preocupación de su colaborador de encontrar otra manera de hacerlo. No va a valorar su capacidad de comunicación.

Sólo si conoce el funcionamiento de los distintos cerebros será capaz de entender por qué su colaborador trabaja de esa manera. Pero para eso hay que saber qué sucede... en nuestro cerebro.