sábado, 26 de marzo de 2016

DELEGACIÓN Y CEREBRO

En España se comienzan o escuchar voces sobre la necesidad de racionalizar los horarios. Poco a poco muchas personas comienzan a cuestionarse eso que llaman "media jornada": "de nueve a nueve". Doce horas para el cuerpo. A veces envuelto en una actitud de hiperresponsabilidad, otras veces por el miedo a que el otro falle... el caso es que delegar cuesta mucho. En mi experiencia como coach me encuentro con personas que fingen una salud de hierro, pero que en las sesiones "confiesan" que arrastran cansancio crónico, pena por no estar más con su pareja, más pena por no tener pareja, dolor por no estar más con los hijos... Un sufrimiento que parecería fuera de lugar en un lugar de trabajo, pero que es bastante frecuente. 
Muchas veces se comenta sobre la dificultad de delegar. Me molesta bastante cuando el profesional no tiene en quien delegar y tiene una carga de trabajo permanente y excesiva y su jefe le dice aquello tan molesto de "organízate mejor". 
Suponiendo que la delegación fuera la solución en un país como España que tiene cinco millones de desempleados podemos hacer una reflexión sobre delegación y cerebro.
Como coach creo que me encuentro con que las personas de dominancia izquierda tienen más dificultades para delegar. Sus dos lenguajes cerebrales: datos y procesos, no se lo ponen fácil. El que delega pierde, a veces, el control inmediato de los datos y el proceso en un momento determinado. Si delego es para obtener iguales o mejores resultados y, además, el desarrollo profesional de la persona en la que delego. Esa persona tiene que recibir una autoridad, un poder, si se prefiere, para ejercer la delegación. Una delegación sin margen de maniobra no es una delegación, es una orden. El hemisferio izquierdo maneja datos y procesos, "baja hasta la última coma" y no le gustan mucho las sorpresas. Se resiste a delegar.
El hemisferio derecho es más "despistado". Delega de manera más caótica y deja más margen de libertad, lo que es bueno para el delegado. Admite que pueden obtenerse resultados buenos con métodos distintos. Le es más sencillo delegar y experimentar esa pérdida de control que puede tenerse en la delegación.
Por cierto que uno puede delegar sobre sí mismo cuando decide posponer una tarea, hacerla de otra manera o,si es posible, eliminarla.
No creo que la delegación sea la única solución para los horarios laborales extendidos que tenemos, pero es una forma de repartir el trabajo.
Besos y abrazos.

domingo, 13 de marzo de 2016

ENTORNO, CEREBRO Y LIDERAZGO



Cuando me piden una charla sobre neuromanagement y liderazgo casi siempre me dicen algo parecido a: "cómo manda el cerebro por delante de la persona". Y es correcto que la parte no racional de cerebro va por delante de la parte que tiene auto conciencia, que es capaz de pensar conscientemente.
El cerebro condiciona totalmente las decisiones que creemos tomar nosotros mismos: es algo que escucho constantemente a los pocos neurólogos que quieren hablar del tema del liderazgo. Pero como diría mi profesor, Luis Martín Santos, "¿Quién condiciona al condicionador?" 
Sin duda que los cuatro lenguajes cerebrales son importantes para entender la manera en la que se dan y reciben órdenes o  se toman decisiones. Tenemos la "ceguera parcial" de centrar el liderazgo en el líder. Cómo debe ser un líder. Por lo pronto cada equipo debería tener, como mínimo dos o tres líderes: el líder técnico, el socio - emocional, el líder complementario al técnico. El que buscas para solucionar un problema, el que buscas para un consejo o una charla y el que resuelve los problemas de una manera distinta (y a veces contraria) al líder técnico. De estos temas saben mucho, desde hace años, los expertos en equipos. 
Hay un tema que me llama la atención, sobre todo lo he observado en grandes empresas y es crear un entorno, seamos compasivos y digamos, artificial. La gente se mueve de una manera poco natural. Por eso es importante no sólo señalar al cerebro sino al entorno en el que se encuentra ese cerebro, como responsable de lo que sucede. En estos casos me acuerdo de las tres condiciones que Carl Rogers  "descubrió" para que la terapia funcione: autenticidad, aceptación incondicional y empatía. Sin querer caer en la tragedia, sí que considero que en la mayoría de los centros de trabajo estas condiciones brillan por su ausencia. Sin la autenticidad el cerebro "sufre" mucho. Si tengo que estar reprimiendo mi creatividad o trabajar con un lenguaje cerebral que no es el mío los resultados no van a ser buenos y el funcionamiento de mi cerebro no va a ser óptimo. Y no será un tema de cerebro, si no de entorno.
Por otra parte cuando hablamos de liderazgo a la mayoría se nos va la cabeza hacia la persona que decide y da órdenes. Pero habría que tener en cuenta dos matices importantes: el liderazgo también implica servicio, estar a disposición de personas y equipo. Y, segundo matiz, cada   componente del equipo debe poder aplicar su liderazgo (o al menos una parte de él), de no ser así el equipo estará perdiendo mucho potencial y talento.
Besos y abrazos.