YA TENGO EL LIBRO EN MIS MANOS. Perdonar la entrada pero es muy emocionante ver el libro. Tiene un aspecto estupendo y del contenido... vosotros diréis. 234 páginas por 16 euros parece un precio razonable. Se ve que la editorial ALMUZARA está haciendo un esfuerzo que yo les agradezco. Creo que se podrá comprar dentro de doce días, así que gracias a aquellos que os animéis a comprarlo y leerlo. Ya os iré poniendo más noticias.
Este verano pasado tuvimos un seminario de Sociología Clínica que coordinaban Concepción Villanueva y José Ramón Torregrosa. Fue en la escuela de verano de la Complutense, en El Escorial. Muchos ponentes eran franceses que es donde esta disciplina se está desarrollando con más intensidad. En una de las mesas una socióloga (lo siento, no recuerdo su nombre, mi memoria de fuente es un desastre) hablaba de la función de los jefes y de los consultores. "Aliviar el sufrimiento en las organizaciones" fue su conclusión, que suscribo de inmediato. En las empresas se sufre mucho y, en la mayoría de las ocasiones, es algo innecesario. Si estuviéramos en un trabajo que fuera acorde con nuestras habilidades el sufrimiento sólo tendría sentido muy de vez en cuando. Es la risa, lo divertido, lo que debería estar fluyendo en el trabajo, a diario, constantemente.
Una de los objetivos del Neuromanagement es aliviar ese sufrimiento que producen las personas cuando al interactuar se confunden en el uso del lenguaje cerebral adecuado. Un mal uso de la dominancia cerebral produce muchos errores y muchas incomprensiones. Ser un buen mando consiste en ser flexible. En plantear los mensajes en el lenguaje cerebral de su interlocutor para que este entienda lo que su jefe quiere decir y que lo haga en profundidad. El jefe debe completar a su colaborador. Si su colaborador es de hemisferio derecho debe controlar desde el hemisferio izquierdo por que es en esa forma de funcionar en la que el colaborador puede confundirse.
El jefe debe ser la pieza más flexible del mando así que como decía Bruce Lee: "Be water my friend".
Si logramos que el jefe comprenda el funcionamiento del cerebro (del suyo y el de la gente que le rodea) le hemos puesto a su disposición una de las herramientas más potentes que conocemos.
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Actúo bajo la convicción de que la realidad es mucho más compleja de lo que habitualmente nuestro crebro es capaz de procesar.
Recuerdo una ocasión en que tuve una sensación especial.
Yo viajaba en el mismo avión de Iberia en el que viajaban unos compañeros de trabajo pero en asientos distintos, regresábamos
de impartir un curso de habilidades directivas y, hasta el momento del embarque, habíamos estado intercambiando comentarios y anécdotas del curso en un ambiente muy distendido y de franco compañerismo. Yo estaba acomodándome en mi asiento mientras me distraían los inputs de la nueva situación. Había abierto un libro de mucho interés para mí y a duras penas lograba
concentrarme en él.
Tras las primeras líneas de lectura (interrumpidas en más de una ocasión por sucesos inoportunos: un tipo con aspecto de yuppie metiendo a trompicones su maleta en el compartimento sobre mi cabeza, unos compañeros de viaje quejicosos a mi derecha y una compañera de viaje -que además sigue siendo mi jefa- que estaba justo delante de mí) el texto me empezaba a interesar pero las interrupciones me despistaban cada dos por tres.
Parecía que mi atención se debatía entre el libro que estaba leyendo y las diferentes situaciones/estímulos que requerían de mi atención. Entonces se me ocurrió una idea: cómo priorizamos, cómo diferenciamos entre lo importante y el resto.
A continuación me surgió la necesidad de reflexionar sobre esta situación: cómo se desliza la atención de un objeto a otro.
Qué relación tiene con la toma de decisiones y esos aspectos relacionados con la gestión de personas que venimos explicando
en nuestros cursos.
Una de esas decisiones tiene que ver con la contradicción entre lo que se dice y lo que se hace. Me refiero al hecho de que
los directores de personas asienten -a veces de manera vehemente- con la afirmación categórica de que las personas son lo más importante pero, cuando llega un colaborador incómodo, no dudan en poner a funcionar todas las barreras comunicativas que
están bajo su influencia. De esta manera, se parapetan tras unas secretarias (o secretarios) que muestran su celo por
salvaguardar la intimidad de sus jefes; establecen una jerarquía de personas que, a la vez que les arropan, establecen
selectivos niveles de confianza (a los que llaman "estructura") y hasta -podría aventurarse- dispones sus agendas de forma
tal que no queden huecos en ella y, de esta manera, su actividad diaria justifique la razón por la cual "no disponen de
tiempo" para atender a ese empleado incómodo.
Toda esta forma de actuar "deshumaniza" a las organizaciones sin contar con que -en mi humilde opinión- les deshumaniza
también a ellos, en el sentido de que les aleja de esas ocurrencias brillantes (Nassim Taleb diría cisnes negros) que
ocasionalmente surgen de las personas más alejadas de la cúspide organizativa, de aquellos que están más cerca de la
realidad común o de los que malviven con una sensibilidad que les lleva a padecer ansiedad en presencia de un descubrimiento
evidente que apenas saben explicar a los demás pero que ellos aseguran ver (o de cuya existencia son conscientes).
Y de todo esto ¿qué conclusión puedo yo extraer para hacer más humana mi existencia?, aquí van tres.
La primera es que debo estar alerta cuando se den las circunstancias que me acerquen a ese estado mental (el de las
ocurrencias), la segunda que debo procesar las señales previas que activen esa capacidad de mi cerebro de entrar en ese
estado mental (evitando el estrés principalmente) y la tercera... que debo viajar siempre con lápiz y papel para escribir
estas ocurrencias.
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