AL REVÉS ¿QUÉ TAL?

Aquí andamos cerrando el año y dando vueltas a esto del neuromanagement. Como todo fin de año parece inevitable hablar de los proyectos, buenas intenciones... Así que alguien me preguntó:"Soñamos con el derecho y hacemos planes con el izquierdo ¿no?". Se refería a que deseamos con el hemisferio derecho y luego tratamos de llevarlo a la práctica con el izquierdo. Mi respuesta me sorprendió a mí también: "Sí, pero podríamos intentar hacerlo al revés a ver qué sucede". Intenté explicarme como puede pero sigo pensando que merece la pena intentarlo al revés, trato de aclararlo.

Si mis deseos o sueños se hacen desde el hemisferio derecho (desde la técnica y la planificación) seguro que mis sueños serán menos emocionantes, menos enloquecidos pero quizás más realistas y más posibles de llevar a cabo. Iba a escribir "de ejecutar" pero me parece duro usar ese verbo para unos sueños tiernos. Si trato de planificar desde el hemisferio derecho encontraré una planificación más flexible, sorprendente, llevadera, creativa.

Quizás este pequeño truco sirva para que mis sueños se hagan realidad y no se queden en el cerebro.

Besos y abrazos.

Auditiría de neuromanagement:

Un cliente me propone hacer un estudio de una de sus unidades de trabajo desde el pubto de vista del neuromanagement. La clave consiste en qué tipo de estudio. Él prefiere una auditoría, una lista de chequeo. Yo prefiero una consultoría en la que todos conversemos. La lista es demasiado rígida. No hace falta que os diga cuál es la dominancia cerebral de mi cliente. Por ahora no llegamos a ningún acuerdo pero el tema me parece interesante para dedicarle algunos ratos para pensarlo.

Besos y abrazos.

REFERENCIA EN EL PAÍS SEMANAL

Vuelvo de dar un curso y mañana tengo otro.Estoy cansado, esta entrada va a ser breve. Esta semana ha estado divertida por que a Ferran Ramón-Cortés se le ha ocurrido citarme en El País Semanal del diciseis de noviembre. Le estoy agradecido porque he recibido bastantes llamadas, unos cuantos correos y dos entrevistas en la radio. Mis amigos se han alegrado y algún conocido se ha mosqueado. Allá ellos.
Sólo una nota breve para darle las gracias al escritor de La Isla de los Cinco Faros y Conversaciones con Max. Libros que suelo regalar a mis tutorados que tienen alguna dificultad con la comunicación. Es decir, a casi todos. Yo los releo con cierta frecuencia.
Besos y abrazos

EL JEFE ORANGUTAN

El jueves me abordó un conocido de vista en el pueblo en el que vivo. Me dijo:"me describes muy bien en tu libro. Yo soy el jefe orangutan del que hablas". Menos mal que me lo decía con una sonrisa y una pizca de verguenza en la mirada. "Te invito a un café y charlamos". Pues claro que sí, para eso vivo en un pueblo, para tomar un café tranquilamente cuando me de la gana.
Me comentó que sus ataques de furia eran famosos en la empresa. "He hecho llorar a mujeres, a hombres de pelo en pecho. He hecho temblar de miedo a grupos de más de quince personas" "¿Ya tí?", le pregunté. "No entiendo la pregunta", me dijo, pero lo dijo demasiado rápido. Nos mantuvimos la mirada, a mi me daba la risa porque me acordaba de "Gorilas en la Niebla" y no sé cuál de los dos tenía peor papel. "Sí yo también he llorado, solo, en mi casa". Por lo menos no estaba orgulloso de ello. Mi amigo Paco, él sabe quien es, me dice que "detrás de todo perro que ladra hay un niño que llora". Prefiero una traducción más directa, más castiza: "todos los hijo putas son muy sensibles".
"¿Qué vas a hacer?" le pregunté mirando fíjamente a mi café por si los posos me daban alguna pista. Y entonces vino lo bueno. "Nada, tu libro me ha convencido de que no hay nada que hacer porque mi cerebro límbico es más rápido que el cortical". Mi carcajada se escuchó en todo el bar. Hasta los parroquianos que jugaban al dominó levantaron la vista de las fichas. Todo un acontecimiento. "Lo que dices es cierto, pero sólo en el primer bucle. La información que te llega te cabrea, tratas decontenerte pero sólo logras cabrearte más y entonces explota la bomba atómica". Ahora el que se reía era él. "Parece que estás ahí", decía muerto de risa. "¿Tiene solución?". "Cabreate antes y con menos intensidad. Pregunta antes de explotar." Fueron mis pobres consejos.
Hoy por la noche le he visto en la plaza del pueblo y me ha dicho: "dos días sin cabrearme. Dice uno de mis chicos que si me ha tocado la lotería. Qué jodío". Hemos quedado para tomar otro café dentro de diez días y nos contamos.
Ya lo decía ese sabio que era Baltasar Gracián: "En ocasiones el jefe debe saber mirar para otro lado".
Besos y abrazos

COACHING Y CEREBRO

Hablar de "neurocoaching" me parece una broma, aunque he de reconocer que tentadora. No me gustaría hacer algo en esa dirección porque creo que todos los datos necesarios se encuentran en mi libro de Neuromanagement. Sí es cierto que al hacer coaching puedo utilizar algunas de las herramientas que hay en mi libro. Un solo ejemplo. Muchos tutorados (lo de coachee suena a tribu india) me dicen no ser capaces de reconocer cuál es su hemisferio cerebral dominante. A veces creo que son los únicos que no lo saben. Si les hago algunas preguntas suelen reconocerlo pero creo que aprenderán más si se lo preguntan a su entorno. Así que una de las tareas puede ser usar una copia de la lista de chequeo que les doy y marcharse a preguntar a los que les conocen bien. Algunos vuelven sorprendidos porque a los que preguntan no dudan.

Uso más herramientas del libro y algunas son muy iluminadoras. Pero me cuesta explicar a mis tutorados que el cerebro no tiene porqué condicionar tu vida. ¡ Y eso se lo digo yo! El cerebro es una de las muchas influencias que sufrimos. Lo importante es ser conscientes de ella y tratar con más cuidado nuestras verdades y las de las demás. Recuerdo una de las charlas con Luis Martín Santos, el sociólogo, no el escritor. "¿Cómo podremos llevarnos bien con el otro?". Después de escucharnos (supongo que bastantes sandeces) Luis resumió con tres palabras y una estaba repetida: "Piedad,... piedad y amnesia"

Podemos aplicar los descubrimientos de las ciencias del cerebro al coaching, claro. Pero no creemos una nueva casilla más, un corral para pastar, un reino de taifas propio. El neuromanagement nace del mestizaje y así debe de seguir. Con coaching o sin coaching.

Algunos amigetes se ríen de esto, pero a mí me apetece decíroslo: besos y abrazos.

EL CEREBRO DEL LÍDER

Esta mañana charlando con un grupo de alumnos querían hablar del cerebro del líder. No se desvanece la idea de que existe "el líder". Ante mi resistencia a hablar de semejante tema insistían: "¿cómo son los líderes que nacen, en qué se distingue su cerebro?" El mismo cerebro que el último de los homo sapiens.
Al final les comenté que todo el liderazgo está en revisión. Cada vez es más raro encontrar personas que mandan sobre grandes grupos. Además los grupos son heterogéneos y, cada vez, más autónomos. El cerebro del líder debe ser capaz de practicar el autoconocimiento y eso, en principio, lo puede hacer cualquier cerebro sano. Cualquier persona tiene la capacidad cerebral para ser líder. Pero es un tema que me entristece mucho. En el fondo seguimos creyendo que los líderes tienen un cerebro especial, un secreto especial. Y si piensas en los dictadores, o en algunos políticos que ejercen la presidencia de algunos países o comunidades autónomas, más bien parece que se distinguen por su falta de compasión y de empatía.
El líder es aquel que influye pensando en el desarrollo del influido. Cualquier persona emplea su cerebro para lograrlo. Los estilos son lo de menos, la empatía es clave. Si, como señala Goleman en su espléndido libro "Inteligencia Social", existe un circuito cerebral especializado en la empatía, el cerebro de los líderes debería tener esa parte desgastada de tanto usarla. Pero no creo en la especificidad cerebral de los líderes. De hecho cada vez creo menos en los grandes líderes.
Si la economía está en crisis también lo está el liderazgo.
Besos y abrazos.
Hasta pronto.

DINERO Y CEREBRO

"Dinero fácil se marcha fácil". Cada vez se estudia más la relación entre el cerebro y la economía. Podéis echar un vistazo al libro "Economía Emocional" que creo que en otra ocación os he recomendado en el blog. Una de las cosas que más llama la atención es que el dinero no se "almacena " de la misma manera en el cerebro según su procedencia. El dinero ahorrado mes a mes con un esfuerzo sobrehumano, se relaciona con los centros de la planificación. Es decir, no me lo gastaré en caprichos. El dinero de la paga extra o de un premio pequeño de la lotería, se relaciona con los centros del placer. Este sí se me va en los caprichos. Por eso los señores del marketing tratan de estimular estos centros cuando se trata de caprichos. El cochazo con la señorita espectacular sobre el capó puede ser un buen ejemplo.
Otro tema curioso es que comparamos el ahorro en comparación con un montante general Ahorrar diez dolares sobre setenta nos parece sensato a la mayoría. En cambio casi nadie ahorraría diez dolares sobre dos mil. Aunque el ahorro objetivamente sigue siendo el mismo.
Este principio se explica muy bien en "El Economista Camuflado".
Hemos desarrollado el neuromanagement aplicado a ventas y descubierto algunos temas interesantes.
Seguiremos hablando de ello.
Abrazos y besos

NEUROMANAGEMENT EN BARCELONA

Por fin presentamos el libro en Barcelona.
Librería EXCELLENCE (gracias). Rambla Catalunya, 25
Lunes quince de septiembre a las 19:30
Dos sorpresas agradables, presentan:
Ferran Ramón-Cortés, autor de la Isla de los Cinco Faros, Virus, Conversaciones con Max...
y Juan Antonio Esteban, Director General de InfoJobs.
Un escritor y el mundo de la empresa, creo que ambos hacen una excelente combinación.
Si os animáis nos vemos allí.
Hoy es muy corto. Mi cerebro y yo nos vamos a cantar al coro.
Un abrazo

CEREBRO Y CONSTRUCCIONISMO SOCIAL

Uno de las locuras de vejez que estoy haciendo (y me lo estoy pasando muy bien) es doctorarme en Psicología Social. Este verano me he tropezado por segunda vez con el Construccionismo Social. La primera vez fue durante la carrera con un profesor maravilloso (me daría un capón por usar esta palabra) Luis Martín Santos y "La Reconstrucción Social de la Realidad" de Berger y Luckmann. Otro descubrimiento ha sido Kenneth J Gergen, profesor inglés de psicología social: Había leído"El Yo Saturado" (Editorial Paidós) y ahora me estoy pegando con "Realidades y Relaciones" pero estoy yendo muy lento porque tengo que ir sacando material para el DEA (Diploma de Estudios Avanzados, la primera parte de la tesis, más o menos). En otro de sus libros, "Construir la Realidad" , también en Paidós, gracias, Gergen comenta durante una entrevista: "Para mí, el construccionismo social es un conjunto de conversaciones que se desarrollan en todas las partes del mundo y participan, todas ellas, en un proceso que tiende a generar significados, comprensiones, conocimientos y valores colectivos. Estas conversaciones vuelven a poner en tela de juicio todas las hipótesis que damos por sentadas, todos los saberes autoritarios y todo lo que hasta este momento dábamos por específico del "yo". Pg.34

Algunos de los principios del constructivismos son:
- no podemos conocer la realidad
- el lenguaje conforma realidades
- todo conocimiento es concreto, para un momento dado,
- el conocimiento se crea en la interacción entre las personas,
- la persona individual no debe ser la depositaria única del conocimiento, tanto para generarlo como para impartirlo
- en general sólo reconocemos como conocimiento a lo que sale de nuestra cultura,
- hemos de conocer los supuestos en los que se basa cualquier conocimiento.

El constructivismo social supone un desafío para los estudios científicos del cerebro. Algunos de sus supuestos podemos aceptarlos sin ningún problema, son comunes con la neurocultura. Pero otros son más complejos. No pretendo meterme a fondo en el tema pero sí señalar algunos puntos a investigar en otros sitios.

¿Si el conocimiento se genera en la interrelación de las personas qué papel juega el cerebro y, hasta qué punto podemos hablar de un cerebro colectivo o interpersonal?
Muchas teorías son compatibles ¿hasta qué punto pueden chocar o fortalecerse el constructivismo social y la neurocultura?
Creo que los estudiosos del cerebro no pretenden hacer una ontología o una metateoría. Aunque autores como Gazzaniga opinen de sociología como Pedro por su casa, llegando a conclusiones claramente discutibles y de tinte totalitario.
Del cerebro sabemos cada vez más cómo funciona pero no por qué lo hace así o no de otra manera.
Lo importante, creo, es mantener un ambiente, un caldo de cultivo en el que podamos comentar, cuentionar y volver a construir tratande de generar conocimiento.

Como veis comienza el curso.

UN CEREBRO FUERA DEL CUERPO

Este verano me estoy tomando con calma eso del cerebro. Tal vez porque el último trimestre hay que dar unas cuantas charlas y cursos y prefiero estar descansado. He estudiado la especialidad de psicología social dentro de sociología. Así los pocos colegas que han leído el libro de Neuromanagement han sido muy amables antes de recordarme que "no sólo de fisiología vive el hombre"... y la mujer también , claro. Así que uno de mis profesores, José Ramón Torregrosa, me dijo aquello de "si quieres saber sobre el cerebro lee a Roger Bartra y su "Antropología del Cerebro". Bartra es mexicano, hijo de un ministro de Tarradellas y exiliado. Es un antropólogo muy conocido en México y sus libros han sido un descubrimiento muy grato. Está muy bien escrito, muy bien documentado y su tésis es atrevida. Considerar la cultura y los sistemas simbólicos como un cerebro extrasomático que nos permite acumular conocimiento y nos da una gran ventaja sobre otras especies.
Es una tesis muy atractiva y la debemos tener en cuenta para entender lo que pasa dentro y fuera del cerebro.
Por ahora no he pensado mucho sobre ella pero creo que la aplicación a las empresas puede enfocar el tema de la cultura corporativa desde un punto de vista muy novedoso.
Bueno nada más que estoy un poco vago y me espera el jardín.

CEREBROS "NOVATOS"

Es verano y en muchos sitios están los sustitutos: radios, periódicos, ...médicos. Algunas veces están sobrepasados pero no es esa la situación que me interesa. Mi médica de familia es buena. Pregunta bastante antes de recetar, conoce mi historial, nos llevamos bien... acierta con sus diagnósticos y tratamientos. La semana pasada ya estaba de vacaciones y le sustituía un médico más joven. Miró mi historial con detenimiento y comenzamos a charlar. Le conté cual era el problema que me había llevado a su consulta y me miró... con otro cerebro. Me puso un tratamiento diferente que ha dado buenos resultados (bueno, la enfermedad no era grave, no hay de que preocuparse). Me dió las instrucciones de los medicamentos con detalles hasta la saciedad (¿me estaré haciendo mayor?). Por una serie de acciones y reacciones puedo suponer que su dominancia cerebral es diferente a la de mi doctora habitual. Su trato fue más frío y seco, sin ser descortés ni mucho menos. La forma de abordar la enfermedad fue parecida aunque el trato al enfermo fue distinto.
Creo que es bueno que en muchas de las esferas de la vida te eche un vistazo un cerebro diferente al habitual. Descubre detalles distintos y ataca al problema de una forma distinta. Como consultor procuro que en mi equipo estemos todo tipo de dominancias. Si no, tengo que recordarme mi "frase favorita" deMaslow: "Para aquel que sólo tiene un martillo todos los problemas son clavos".
No lo olvidemos: al mismo problema miradas diferentes.
Hasta pronto

VACACIONES PARA EL CEREBRO

Perdón por el retraso, necesitaba unas pequeñas vacaciones. No todo va a ser cerebro.
Dos hechos:
Ayer pintaba unas sillas de hierro, un tanto antiguas. Con mucho churrito y un tanto enrevesadas. Estuve cinco horas pintando. Acabé con dolor de cuello y de rodillas. Eso sí, yo muy zen "conzentrado" en las sillas y en la pintura. Resultado: sillas pintadas, rodillas bueno, pero una rigidez molesta en el cuello. Falta de costumbre de trabajo manual.
Esta mañana a las seis y cuarto estaba en la terraza, contemplando un pequeño olivar. Meditando. Concentrado en la respiración. Atendiendo a mi dolor de cuello para que dejara de incordiar. Cuando un pensamiento me vino a la cabeza: "esto sí que son vacaciones y no lo de ayer". Pero el excéptico que llevo fuera me dijo lo de siempre: "¿Estás seguro?"
Así que seguí meditando un poco y luego reflexioné:¿Cómo demonios se dan vacaciones al cerebro?
Supongo que haciendo cosas distintas a lo de siempre o lo de siempre de otra manera. Resumiendo, en mi caso, meditar no es dar vacaciones al cerebro y pintar sillas, por ejemplo, sí.
así que este verano vamos a hacer vacaciones cerebrales y haremos cosas distintas, en mi caso algo que le guste al hemisferio izquierdo.
En fin, no quiero ni pensar en la agujetas.
Nos seguimos leyendo.
Abrazos y buenas vacaciones cerebrales.

REACCIONES ANTE NEUROMANAGEMENT

Me encanta hablar con los libreros, sobre todo cuando saben. Me da igual la edad pero cuando dominan su tienda o su sección son geniales. Algunos me conocen como cliente y me cuentan algunos comentarios de clientes sobre el libro. A otros les pregunto, después de identificarme, los juegos asimétricos me paracen crueles. Siempre me comentan algo del libro y trato de sacar consecuencias.
El otro día en una estación de tren, a un librero que tiene los libros muy bien seleccionados, le pregunté que por qué no encuentro mi libro. Se lo pregunté con tacto y recordando esa frase de abogados: "nunca preguntes aquello cuya respuesta temas". No se ofendió con la pregunta, algo que le agradecí. Me dijo que sí se lo habían ofrecido pero que le había sonado complicado. Seguimos charlando un rato más y me comentó que lo mismo lo pedía. Pero su respuesta no ha sido extraña. En algunos sitios me han comentado lo mismo. Que el título da un poco de miedo. No me extraña. En los cursos que doy sobre el tema invierto un buen rato en eso que llaman el ajuste de expectativas. Nadie va a leer en nuestras mentes pero sí vamos a tener más información.
Otra reacción que me encuentro es que no acaban de creerselo. "Mi mente no ínfluye en la manera en la que mando o controlo". Para esta gente el cerebro es como un músculo al servicio de la voluntad del portador. A pesar de lo que cree mucha gente que no me conoce bien a mi no me gusta discutir, Así que no trato de convencer a nadie sobre cómo funciona el cerebro.
La siguiente reacción ha sucedido en la universidad. Se desconciertan ante la mezcla de neurocultura y management. Tratan de aclararse preguntándome sobre la escuela de psicología a la que pertenezco. Por suerte mi origen es sociológico y las escuelas nos parecen menos impermeables. Incluso a algunos nos parecen insuficientes e innecesarias. Cómo ver más allá de los departamentos estancos.
Algún cliente me ha dicho:" vamos a hacer un curso porque lo das tú". Siempre estoy agradecido a estos clientes que me adoptan y se fían más de mi que del contenido. Se sorprenden ante las aplicaciones de las neurociencias en la empresa pero no suelen ser aplicaciones masivas.
Por último me encuentro con los "locos del cerebro", personas que les encanta el tema y charlamos con cierta profundidad sobre el mismo. Si son responsables de formación encargan bastantes cursos y no se sienten defraudados. He recibido elogios de algunos neurólogos y confieso que no los esperaba porque creo que mi libro es muy sencillo con respecto a lo que saben del cerebro.
En fin, reacciones de todo tipo. No estoy decepcionado aunque pensaba que la aceptación del término y sus aplicaciones iban a ser más rápidos. Seguiremos leyendo y pensando.

UNA DIFERENCIA MÁS

Leyendo a mi admirado Ramachandran ("Laberintos del Cerebro" Ed. Liebre de Marzo) encuentro una característica más de los hemisferios cerebrales que se puede aplicar al neuromanagement. El hemisferio izquierdo busca regularidades e ignora las excepciones. El hemisferio derecho no puede evitar ver las excepciones y las anécdotas. Un razón más para que ambos no se entiendan bien.
Como buen hemisferio derecho me tengo que esforzar en profundizar en las situaciones que analizo. Lo primero que veo son las anécdotas o detalles que, para mi son importantes, aunque no influyan para nada en el análisis final. Con la experiencia voy acumulando modelos de análisis que aplico. Procuro que sean más de un modelo por situación. No hay modelos perfectos. Pero me salta a la vista el detalle. No me atrevo a decir que sin importancia porque al final no deja de ser información. Mis amigos, de hemisferio izquierdo, tienen mucha paciencia conmigo. Me dejan contar mis historias y esperan a que llegue a partes más sustanciales. Sonríen mientras cuento mis batallitas pero como nos conocemos no es grave. Yo también me sonrío cuando quieren ponderar cualquier factor de una situación y en vez de personas ven vectores. ¿Qué haríamos un hemisferio sin el otro?

MIEDO

Es el recurso de los jefes sin recursos: EL MIEDO. Recurren el miedo cuando no se les ocurre qué otra cosa hacer. Pasan del por favor al miedo en segundos. Maquiavelo decía que el poder era "mano de hierro en guante de terciopelo". Del terciopelo al golpe del hierro. No saben dialogar, pararse a pensar, ponerse en el lugar del colaborador, la máquina del café, charlar durante el viaje de negocios, negociar...
La reacción del mando que provoca miedo se hace desde la zona límbica. Es un impulso rápido, sin control, que obedece a una amenaza real o imaginaria. Los mandos que provocan miedo se vuelven paranoicos, lo que les hace aumentar la frecuencia del miedo. Broncas, insultos, golpes en la mesa, "repite esta mierda", desautorizaciones delante de los compañeros, clientes, superiores... todo vale siempre que robe la autoestima del agredido.
"Me mienten" me decía un mando muy agresivo durante una sesión de coaching. "No te mienten, sólo están practicando la supervivencia", le comenté. Muchos empleados creen que trabajan para su jefe y no para el cliente, porque aquel exige una obediencia ciega, digna de un tirano feudal.
Al final la empresa cae en la zona límbica. Todo el mundo ataca o huye. Nadie piensa en nada que no sea cómo salir indemne del próximo ataque.
Los jefes violentos se encuentran orgullosos, presumen de sus víctimas. Mientras tanto la cifra de ventas va descendiendo, pierden clientes que no toleran ese trato vejatorio...
Al final el jefe comete un error tremendo pero nadie puede avisarle sin correr el riesgo de ser la última de sus víctimas. ¿Quién puede querer semejante honor?
O la dirección cree que ha llegado demasiado lejos, demasiados tribunales y decide despedirle. Dando un mensaje de cómo quiere que se hagan las cosas.
O no, o asciende hasta llegar a uno de los peldaños más altos de la empresa y allí ejerce una especie de terror universal sobre toda la empresa...
Habrá que confiar en la salud.

COMO NEGOCIAR CON NEUROMANAGEMENT

El otro día un cliente que me conoce bien me hizo una "faena" (como la de los toros): "Necesito ayuda, te invito a un café". Juntó dos de las cosas que más me gustan: ayudar a los demás y tomar café y no necesariamente por ese orden. Así que quedamos en una famosa franquicia de café, sí, esa que estáis pensando, la que tiene cómodos sofás y después de huir de los altavoces nos pusimos a charlar sobre el tema: "Tengo una negociación difícil y clave con un proveedor. Cómo hacerla teniendo en cuenta el neuromanagement. Además no quiero broncas". No vais a leer nada extraordinario pero creo que la charla le vino bien para su negocio. Me contó que se trataba de un proyecto fundamental para la facturación de ese año, que afectaba, a su vez, al negocio esencial de su cliente. Se trata más de un socio que de un proveedor. A veces me cuesta entenderle pero me fío porque no me ha fallado nunca. Siguió contando lo que sabía de lo que tenían que negociar, de su proveedor - socio, del que habló con verdadero afecto porque le había sacado de varias situaciones problemáticas...
¿Cuál es tu dominancia cerebral y la de tu socio? La primera en la frente: tenían incomprensión mutua. Pero ya habían hecho buenos negocios antes así que podrían sobrevivir. Aunque fue divertido verle la cara cuando le comenté qué opinaban uno del otro y por qué hacían las cosas de una manera u otra.
Buscamos un sitio tranquilo para la negociación que resultó ser el salón de un hotel, más otra sala.
Café que aumenta temporalmente la oxitocina y así es más difícil discutir.
Fruta para darle azucar al cerebro y cansarse menos.
Comienza contándole lo que te gusta de su trabajo y de las experiencias con ellos. Recuerda algunas anécdotas. "Quiero negociar con ellos, no aparearme" me dijo el cliente un tanto excéptico. Mira este, como si el apareamiento no fuera una negociación.
Proponle un método de trabajo y unas herramientas claras.
Dejad el precio para el final, una vez que los dos sepáis el esfuerzo que tiene que realizar el otro.
Dar tiempo a pensar por separado. De aquí la necesidad de la segunda sala.
Si llegáis a un acuerdo no saltéis como locos a firmar. Dormirlo, consultar y volver a veros al día siguiente. Pero sin buscar estrategemas. Recuerda es tu socio.
Al final firmar todo antes de levantaros de la mesa.

Muchos consejos son conocidos, otros pueden sorprender. Pero es difícil negociar obviando el cerebro. En un momento de la conversación mi cliente me dijo: "´¿Cómo conjugar cerebro y sentimientos?" No pude evitar poner cara de Grisom antes de los créditos de CSI y decirle (repelente): "¿Todavía no sabes que son lo mismo?" Aquí música de The Who en CSI Las Vegas.

PD: La negociación salió bien, el trabajo va saliendo y, por ahora, todos encantados.
Hasta pronto

PRESENTACIÓN

Por fin presentamos el libro en Madrid. ¿Podremos hacerlo alguna vez en Barcelona?
Hubo de todo. Os confesaré que me encuentro un poco desinflado, quizás porque van sucediendo etapas importantes. Lo más importante es que el curso y el libro se van afianzando. De ambos vamos vendiendo bien. Almuzara está haciendo un esfuerzo importante en la distribución. Cuando voy a alguna librería lo busco y, si tengo confianza, charlo con el vendedor. Esto hace que te lo coloquen en un sitio más accesible... a veces.
No sé por qué quiero comenzar por lo que no salió bien. Para empezar dos parásitos que se dedicaron a repartir propaganda de un acto suyo. Colocados en la puerta, con una caradura increible se dedicaron a dar la publicidad. Sin pedir permiso y supongo que pensando que es lo normal. Me quedo con las ganas de ir a su conferencia y repartir propaganda del libro y del curso pero no tengo el rostro tan pétreo. Soy un fan de Seth Godin, devoro sus libros y visito su blog con mucha frecuencia. Godin sostiene que el marketing ha de hacerse con permiso y si no es una agresión. Eso es lo que hicieron estos parásitos que te hacen cuestionar la viabilidad de este tipo de actos. No dediquemos más tiempo a la carroña.
Una presentación recuerda ligeramente a las bodas: apenas hay tiempo de charlar con nadie. Tienes la sensación de ir un poco mareado de un lado para otro.
Como era la semana del Día del Libro un responsable de Almuzara se confundió y no tuvimos libros. No fue grave, no éramos más de sesenta, pero quedaba un poco extraño.
Vamos a lo bueno. Tuve unos cuantos amigos, algunos inesperados, que me arroparon y me hicieron sentir muy seguro. La charla creo que salió bien. Me encontré a gusto, aunque sigo sin encontrarle un final decente.
Continuamos la relación con Aedipe que se han portado muy bien. Estamos tramando hacer un curso abierto para llegar a más clientes.
Bueno, ya está bien de tanta "propaganda institucional".

DECISIONES

AVISO PARA NAVEGANTES: el día 22 de abril (casi pillamos el día del libro) presentamos en libro en Madrid. Lo hacemos con el patrocinio de Aedipe y el apoyo de la EOI (Escuela de Organización Industrial). Será en la sede de esta escuela a las 9:30... de la mañana. Si queréis asistir mandar un correo electrónico a interman@inter-management,com

Seguimos dando vueltas al libro de "Economía Emocional" del que ya os comenté en la última entrada. Os cuento una vivencia personal. Hago selección de personal (nadie es perfecto) y suelo terminar con la presentación de la triada: los tres últimos candidatos. Normalmente pongo a los que creo que son los dos mejores y luego un tercer candidato de otro tipo de perfil pero también válido. No me sorprende deciros que mis clientes preferen en muchas ocasiones a este tercer candidato. Siempre he pensado que era porque le salía bien la entrevista o bien, de alguna manera sabía que tenía poco que perder y arriesgaba más. Mi sorpresa ha sido al leer en este libro que ante dos alternativas mejores y parecidas tiene más posibilidades de triunfar una tercera que sea algo distinta. Creo que las dos primeras se intentaban seleccionar desde una postura más racional (más cortical, claro). Tratando de responder a la pregunta: ¿Por qué? Mientras que la tercera alternativa se hacía de una manera más intuitiva, no racional (límbica). La pregunta a responder sería: ¿Por qué no? Así que sin saberlo condicionaba en parte la selección. Decir en mi descargo que, por ahora, no he tenido que repetir ninguna selección. Aunque alguna tendrá que ser la primera vez.

DESDE DÓNDE

Cuando discutimos sobre una decisión siempre nos preguntamos desde dónde se ha tomado esa decisión. Es una decisión cortical, lenta, estudiada y elaborada, o es una decisión límbica, rápida, simple y vital. Si el jefe toma una decisión mientras está enfadado parece claro que la decisión será límbica. Pero desde dónde toma las decisiones extrañas o cuando se encuentra confuso.
Acaba de salir un libro llamado "Economía Emocional" de Matteo Motterlini en la editorial Paidos. (No todo va a ser leer libros del cerebro). En este libro se plantean muchos dilemas en los que la decisión parece ilógica, al menos desde el punto de vista de la racionalidad económica. Voy a reproducir uno de los casos:
"Hagamos otro experimento, Es la época de las rebajas navideñas. Estás comprando un teléfono móvil al que hace tiempo le habías echado el ojo. El móvil cuesta 60 euros. Mientras lo estás adquiriendo, un amigo te informa que en otra tienda, a diez minutos de camino, el mismo móvil cuesta 50 euros.
¿Qué haces?¿Vas enseguida a la otra tienda donde cuesta menos?
La misma situación. Sólo que ahora quieres adquirir un nuevo televisor. El aparato está a la venta por 1.780 euros. El mismo amigo te informa de que en otra tienda, a diez minutos de allí, a diez minutos de allí, el mismo televisor cuesta 1.770 euros.
¿Qué haces? ¿Vas en seguida a la otra tienda donde cuesta menos?"
Si eres como la mayoría de la gente, incluido este que escribe, habrás respondido sí a la primera y no a la segunda, pero eso desafía lo racional porque el ahorro es el mismo en ambos casos.
Desde qué zona cerebral hemos decidido. El autor del libro sugiere (en un párrafo que ahora no encuentro) que existe un baile entre la zona cortical y límbica del cerebro. Quizás no evaluamos las alternativas desde la misma parte del cerebro porque emocionalmente no significan lo mismo.

Este tema me parece muy interesante para estudiarlo desde el punto de vista del neuromanagement aplicado a las ventas.
Otro día escribiré sobre otro aspecto de la selección de personal y una faceta inquietante del conflicto en la toma de decisiones aplicado a la selección de personal.
Hasta otro día. Y lástima lo del Getafe.

YA TENGO EL LIBRO EN MIS MANOS. Perdonar la entrada pero es muy emocionante ver el libro. Tiene un aspecto estupendo y del contenido... vosotros diréis. 234 páginas por 16 euros parece un precio razonable. Se ve que la editorial ALMUZARA está haciendo un esfuerzo que yo les agradezco. Creo que se podrá comprar dentro de doce días, así que gracias a aquellos que os animéis a comprarlo y leerlo. Ya os iré poniendo más noticias.

Este verano pasado tuvimos un seminario de Sociología Clínica que coordinaban Concepción Villanueva y José Ramón Torregrosa. Fue en la escuela de verano de la Complutense, en El Escorial. Muchos ponentes eran franceses que es donde esta disciplina se está desarrollando con más intensidad. En una de las mesas una socióloga (lo siento, no recuerdo su nombre, mi memoria de fuente es un desastre) hablaba de la función de los jefes y de los consultores. "Aliviar el sufrimiento en las organizaciones" fue su conclusión, que suscribo de inmediato. En las empresas se sufre mucho y, en la mayoría de las ocasiones, es algo innecesario. Si estuviéramos en un trabajo que fuera acorde con nuestras habilidades el sufrimiento sólo tendría sentido muy de vez en cuando. Es la risa, lo divertido, lo que debería estar fluyendo en el trabajo, a diario, constantemente.

Una de los objetivos del Neuromanagement es aliviar ese sufrimiento que producen las personas cuando al interactuar se confunden en el uso del lenguaje cerebral adecuado. Un mal uso de la dominancia cerebral produce muchos errores y muchas incomprensiones. Ser un buen mando consiste en ser flexible. En plantear los mensajes en el lenguaje cerebral de su interlocutor para que este entienda lo que su jefe quiere decir y que lo haga en profundidad. El jefe debe completar a su colaborador. Si su colaborador es de hemisferio derecho debe controlar desde el hemisferio izquierdo por que es en esa forma de funcionar en la que el colaborador puede confundirse.

El jefe debe ser la pieza más flexible del mando así que como decía Bruce Lee: "Be water my friend".

Si logramos que el jefe comprenda el funcionamiento del cerebro (del suyo y el de la gente que le rodea) le hemos puesto a su disposición una de las herramientas más potentes que conocemos.

Aunque no es mi intención "contar mi vida en capítulos" es algo que no puedo evitar. (Incluso en situaciones de lo más inoportuno). En la actualidad he comenzado los cursos de doctorado. No puedo asistir a muchas clases y eso me obliga a "negociar" con los profesores apra seguir adelante. Algo que no siempre consigo. No es que no entienda la obligación de asistir a las clases, pero creo que hay que hacer algunas consideraciones. Qué sucede con los alumnos que no podemos asistir a clases por diversas razones (trabajo, residencia lejana, viajes de trabajo, estar a cargo de un familiar...) ¿jamás podremos hacer un doctorado? Creo que deberían diseñar una "segunda vía" para estas situaciones sin que suponga un problema para el profesor, ni un agravio comparativo con los compañeros que pueden asistir de manera presencial. Podemos leer más, hacer trabajos más prácticos y usar el correo electrónico para complementar las clases a ls que podamos asistir. ¿Por qué no lo institucionalizan?
Pero, aunque este es el tema que me preocupa, no era del que quería hablar. Quería comentar la reacción de mis profesores cuando aparece el tema del cerebro en danza. Todos ellos están preparados en sus especialidades así que ninguno suele enfadarse cuando sale el tema de la influencia del cerebro. Sí es verdad que tratan de equilibrar una dimensión demasiado fisiológica o simplista de la conducta o de la interacción humana.
Creo que lo fundamental es que unas ciencias tienen más fácil meterse en el campo de otras. Por ejemplo Einstein da muchas opiniones sobre la sociedad y puedo estar de acuerdo o no con ellas pero las trato como una opinión, no como una genialidad. Si fuera un tema de física lo trataría con mucho respeto pero al ser un tema de otro campo me parece una curiosidad y rara vez una aportación. Cuando Gazzaniga habla de temas sociales me parece que a veces dice cosas muy erróneas y que el hecho de que sepa mucho sobre el cerebro no le capacita para hablar de temas sociales.
Cuando cito temas del cerebro procuro acudir a una autoridad y dejar mis "genialidades" a parte. A veces se me ocurren cosas sobre el cerebro pero las busco entre autores o no se me ocurre darlas por sentado. Me gustaría recibir una relación simétrica por parte de mis colegas del cerebro. Quizás el tema me "escuece" más porque en mi parte profesional me pasa lo mismo. Me dedico a los recursos humanos, aunque prefiero decir a la Dirección de Personas, y me encuentro con colegas de otras disciplinas dando su opinión sobre temas de personas como si tuvieran ciencia infusa. Yo creo que piensan: "como somos recursos y humanos" sabemos de esto. "La audacia es hija de la ignorancia". En especial algunos ingenieros que se creen que pueden sustituir a las personas por datos y las habilidades por competencias. Más les valdría aprender psicología del desarrollo o motivación si quieren hablar de personas en organizaciones. Lo peor de todos es que algunos profesionales de la dirección de personas se rinden a las tonterías simplificadoras de tabla y hoja de cálculo.
Si quieren opinar que opinen, si quieren especular que especulen pero que no nos traten con esa superioridad cuando apenas tienen idea de lo que están hablando. Más respeto para nuestros estudios, más humildad para su ignorancia y más afecto para las personas.

INCOMPRENSIONES MUTUAS

Un tema apasionante en el cerebro es cómo se relaciona con otros cerebros. Dentro de este tema, basándose en el modelo de Herrmann, Marie Joseph Chalvin desarrolló las incomprensiones mutuas. Cómo dos cerebros tienen una forma tan distinta de percibir el mundo y de ordenarlo que les cuesta mucho entenderse. Me parece que es una aportación estupenda. Ella lo describe en su libro "Los Dos Cerebros en la Escuela", editorial TEA. Cuando lo ví pensé que sería trabajoso traducirlo al mundo de la empresa pero me confundí. Fué tan sencillo como sustituir profesor por jefe y alumno por colaborador. Luego realicé una serie de entrevistas con varios jefes y colaboradores. Han sido las entrevistas más divertidas de mi vida: "¿Conoces a mi jefe?" Me decían sorprendidos. Y los jefes lo mismo:"¿Has hablado con fulanito?" Las descripciones que realiza Chalvin son completas y divertidas. Pongo un ejemplo:
El maestro Cortical Izquierdo opina del alumno Límbico Derecho:

• Lo hace a propósito
• No quiere conocer el significado de las palabras
• Es tan afectivo
• No se puede explicar sin añadir algo
• No es lógico, ni racional
• No debería decirlo pero son cerrados
• Son simpáticos pero...
• Pasa el tiempo charlando
• No me escucha
• Va a pedirme que se lo repita

El alumno Límbico Derecho opina del profesor Cortical Izquierdo:

• Es demasiado fuerte para mí
• No entiendo nada de lo que ha dicho
• No puedo preguntarle
• Se va a reir de mí
• No tiene gracia
• Ya ha visto mi error
• Con él se trabaja todo el tiempo
• No entiendo su letra
• Lo he olvidado

Seguro que se ve reflejado en alguna de las descripciones. Un cerebro racional, lógico, técnico, focalizado en detalles, no se entiende con un cerebro creativo, lateral, comunicativo, holístico... Los dos cerebros no se entienden mutuamente. ¿Te has parado a pensar qué va a suceder en la evaluación de desempeño? El cerebro con una dominancia límbica derecha está perdido. Su jefe (en general) en vez de valorar la manera distinta en la que enfoca el trabajo va a destacar la incomprensión.

Su jefe no percibe que ante una pregunta aparentemente inconexa puede estar la preocupación de su colaborador de encontrar otra manera de hacerlo. No va a valorar su capacidad de comunicación.

Sólo si conoce el funcionamiento de los distintos cerebros será capaz de entender por qué su colaborador trabaja de esa manera. Pero para eso hay que saber qué sucede... en nuestro cerebro.

Neuromanagement y slow movement

En Madrid todo el mundo va deprisa y según uno de mis hijos "con cara de mala leche". Las empresas no sólo no son la excepción, si no que parecen el paradigma de la aceleración. "Corre, corre" es el mantra de sus habitantes. Como consultor paso muchas horas esperando: aeropuertos, estaciones, antedespachos, salas de espera, cafeterías... Libros, cuadernos y mi agenda (Moleskine, claro) me alivian tanto tiempo. El "corre, corre" y el "nada a largo plazo" me dan fatiga. Muy recomendable el libro del sociólogo Richard Sennett "La Corrosión del Carácter", en la editorial Anagrama. El subtítulo es bastante descriptivo del contenido: "las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo". Es más conocido el "Elogio de la Lentitud" de Carl Honoré que habla de las distintas facetas del "slow movement". Y muy recomendable también el libro de José Luis Trechera, "La Sabiduría de la Tortuga" en la editorial Almuzara. En todos ellos se reflejan los estragos de las prisas.
¿Qué tiene que ver con el neuromanagement? Existen varias zonas en el cerebro. Una de ella es la límbica y la otra la cortical. La parte límbica es rápida pero de respuestas restringidas. La parte cortical es más lenta pero sus respuestas son más elaboradas. Cuando vamos deprisa, en especial porque estamos sometidos a presión domina la parte límbica. Expresiones del tipo: "te la estás jugando", "mi jefe me va a matar", "me voy a llevar una buena h..." hacen pensar que en la empresa corremos peligro y, por lo tanto, es la parte límbica la que debe gobernar nuestras vidas. Lo curioso es que aquello que nos distingue de los grandes simios es la última capa cortical, apenas de tres milímetros de espesor y el número de determinado tipo de neuronas (las que tienen forma de hueso y las espejo). Así que cuando facilitamos que las prisas y la sensación de amenaza sean el ambiente normal nos estamos comportando como "orangutanes" y los centros de trabajo parecen más reportajes de simios de National Geographic que la cumbre del animal más evolucionado.
La tranquilidad, espacios para pensar, la ausencia de miedo parecen que permiten al cerebro trabajar desde parámetros más razonables. Lo comentaba Baltasar Gracián en "El Criticón", hacer las cosas "de espacio". Pues eso, dejemos espacio a la parte más evolucionada del cerebro para que nuestras decisiones sean más humanas, más evolucionadas, más racionales y más piadosas para con todos.
Así que a uno de mis hijos no le gusta ir a Madrid porque se ha criado en la tranquilidad de un pueblo (excepto en verano que es poco tranquilo) y jugó de pequeño entre olivos (aunque no eran de sus padres). Trato de prolongar esa tranquilidad y en este momento escribo escuchando un Magnificat de Vivaldi, mientras pienso (eso me gusta creer) y los hongos devoran los frutales en la parcela.

NEUROMANAGEMENT. SE ACERCA EL LIBRO

En abril saldrá el libro sobre el Neuromanagement, en la editorial Almuzara. La escogí por varias razones. Tienen una colección que se llama Economía y Personas y me parece que hay que "salvar" a ambas. Cuidan los libros: pastas duras, letra agradable, lomo cosido, otros títulos de la colección me parecen buenos y tratan de temas muy variados... Llamé sin conocer a nadie. "Mándanos el libro para someterlo a lectura"... para someterlo a tortura me pareció oir a mí. Al final me dieron la buena noticia. Ya hemos corregido las galeradas y espero verlo en las librerías la primera semana de abril. Creo que nos ha pillado la Semana Santa por medio. Es un libro humilde, no he pretendido hacer grandes demostraciones. Es una investigación honesta, creo que aporta algunos temas y herramientas al management. Desde el punto de vista del management, es un libro único. Sí hay alguno que habla del cerebro. Me gusta el de Daniel Goleman, "Inteligencia Social" y "Madera de Líder" de Mario Alonso Puig(también leyó el libro antes de su publicación). Me hizo el honor de leerlo Francisco J Rubia que es una eminencia en estos temas del cerebro. No se si decir que tengo su supervisión sería un poco exagerado pero no me tachó nada, aunque me insistió en que tampoco hay que exagerar la dominancia cerebral. Me hizo un prólogo científico. Otra persona a la que pedí el favor de leer y prologar el libro fue Juan Antonio Esteban, Consejero Delegado de InfoJobs. Creo que el libro le gustó y lo hemos comentado unas cuantas veces. También es un interesado por estos temas del cerebro.
Ya estoy trabajando sobre la aplicación del Neuromanagement en las ventas. Parte de mi trabajo consiste en vender y la perspectiva del neuromanagement me da pistas para entender mejor a mis clientes y a mis servicios. Sin exagerar creo que e neuromanagement tiene muchas aplicaciones: a la negociación, la pedagogía, la creatividad, la resolución de problemas, la toma de decisiones... Pero hay que ir sin prisas e investigando.

¿Por qué es tan difícil analizar un problema?

"Sobre todo demuestra que la culpa es de ellos". Esta es una frase muy escuchada a los jefes. Ay de tí como no tengas documentadas las conversaciones mantenidas con tus clientes internos. Date por "jo... robado". Si tú le has pedido un dato que él no te ha dado pero lo has hecho por teléfono, es decir, no tienes pruebas... la culpa es tuya. Tienes muchas posibilidades de que tu interlocutor no recuerde tu petición. "Un hombre (supongo que también vale para mujeres) vale lo que vale su palabra". Aquí parece que vales lo que refleja tu correo electrónico.
Si en una reunión me da igual el resultado con tal de que el culpable sea otro esa empresa tiene un problema grave. Han perdido el objetivo. Cuando analizamos un problema el objetivo es poner en marcha medidas que acaben con el problema. Lo demás es inmadurez, miedo, no jugar limpio...
¿Qué sucede a nivel cerebral?
Cuando recibo un ataque en una reunión mi cerebro enciende sus sistemas de defensas y se empapa de adrenalina. El pulso se me acelera, comienzo a sudar, me pongo rojo y mis puños se aprietan. La zona límbica toma el control: atacar, huir o bloquearme. Ser rápido devolviendo el ataque, señalar una grieta en la argumentación del atacante y si es posible devolver el golpe con la misma intensidad o un poco más. Que le duela como me duele a mí.
Si la situación es más tranquila la dominancia cerebral entra en juego. Los hemisferios izquierdos aportan el detalle, la profundidad técnica, el dominio lógico técnico del problema, el conocimiento de las normas. También la rigidez de análisis y, en cierta manera, la creatividad reducida. Los hemisferios derechos aportan la visión general, las distintas perspectivas del problema, el factor humano, un relato inteligible, un escenario de futuro. También la dispersión y la superficialidad, una indecisión peligrosa.
Ambos hemisferios lograrán solucionar el problema si van más allá de los tópicos y no se dedican a hacer suposiciones los unos sobre los otros.
Así que el primer paso importante para solucionar un problema en una organización parece el clima. La ausencia de miedo, prudencia en el ejercicio del poder, un interés en la colaboración, un dominio de la técnica y una conciencia de la interdependencia parecen faciliar una solución más cortical de los problemas y, por lo tanto, más humana.

El liderazgo hoy

Las personas con las que hablo de neuromanagement me insisten en que es muy útil para los jefes o para ellos como colaboradores. Parece una batalla complicada. Para empezar el liderazgo se ha visto afectado por los nuevos cambios en el sistema de producción. (Podéis echar un vistazo a "La Corrosión del Carácter" de Richard Sennett, publicado en Anagrama). Muchos jefes no tienen empleados que dependan de ellos. Algunos trabajan donde el cliente, otros pertenecen a otras empresas, empresas de trabajo temporal oson responsables de proyectos cuyos equipos son prestados por otros departamentos. Cada vez más se espera que cada uno sea su propio jefe, porque el de verdad no está, ni estará disponible. En estas condiciones el management o la gestión debe realizarla cada uno. Clientes, proveedores y colegas son personas con las que hemos de relacionarnos en términos de neuromanagement si queremos ser eficaces.
La manera en la que planteamos los temas es clave para obtener la colaboración de los otros, en especial cuando no tienen por qué hacernos caso. Decir datos, describir procesos, contar historias o describir escenarios futuros son cuatro manera de comunicarse significativamente distintas, cada una se dirige a un tipo de cerebro distinto. Negociadores, comerciales, controladores... son algunas de las profesiones sobre las que hay que seguir investigando. Tengo bastante desarrollado el trabajo sobre los comerciales. Neuromanagement para comerciales, espero que sea un producto que permita vender más, o lo que desde mi punto de vista es lo mismo, arreglar los problemas de la gente o dar respuesta a sus ilusiones... qué otra cosa puede ser la venta.

Un asunto delicado

Llamar delicado a este tema es un eufemismo. En realidad se trata de un problema incómodo que puede ser grave. Todos hemos vivido una experiencia como la que sigue: Un amigo nos asalta por sorpresa en la calle. Nos da un susto tremendo y, antes de que nos demos cuenta, le hemos dado un buen puñetazo, o una torta, o un empujón que da con nuestro amigo en el suelo y con cara de sorpresa. Para no liarnos más digamos que nuestra parte límbica nos ha defendido sin que tuviéramos conciencia de ello. Nuestro amigo no puede culparnos de otra cosa que tener buenos reflejos.
Algunos autores sostienen que no somos animales racionales si no que racionalizamos las decisiones que ya ha tomado nuestro cerebro. Es la supremacía total de nuestra parte no racional. Leyendo a algunos autores el cuerpo parece un apéndice que sirve para transportar el cerebro. La situación no deja de ser delicada porque en algunos países (Alemania, por ejemplo) hay un debate sobre el nivel de conciencia con el que actúan los delincuentes. (Aunque todo el mundo parece de acuerdo de que, sea el delincuente o su cerebro el autor, ambos acaben en la carcel).
Nuestro cerebro tiene la inmensa mayoría de sus funciones "automatizadas" pero esto no siempre es así. Cuando meditamos lo primero que hacemos es controlar o tomar conciencia de nuestra respiración y del cuerpo. Eso es algo que lo hacen las partes límbica y la reptiliana. De alguna manera nos hacemos partícipes de la parte no consciente del cerebro. De parte de ella, claro.
Cómo salir de este problema delicado: ¿soy responsable o lo es mi cerebro?
Me acuerdo de una frase de Sartre:"Cada uno es lo que él hace con lo que los otros han hecho de él". Una posible solución está en un bucle: El cerebro hace pero luego puedo actuar desde mi conciencia... y vuelta a empezar. Así que nuestro cerebro es más rápido que nosotros... pero eso no parece excusa.

Cerebro y management

El neuromanagement se distingue de otras disciplinas en que se centra el el funcionamiento fisiológico del cerebro y su impacto en la forma de gestionar. No es programación neurolinguística (PNL), no es optimismo aprendido... aunque, por supuesto, no se enfrenta a ninguna de ellas. Sólo queremos aplicar los descubrimientos del cerebro a la gestión. No creemos que sea la influencia más importante en las personas: la edad, la experiencia, la cultura, el estado anímico, el estatus... todas ellas son influencias que cuentan para entender nuestra conducta, nuestro lenguaje o nuestros sentimientos. Pero, insisto, sólo queremos aplicar los descubrimientos del cerebro a la gestión. No nos interesa, aunque nos parece apasionante, los detalles mínimos del funcionamiento del cerebro. Los neurotransmisores, con sus cadenas de sílabas, la vibración en herzios del cerebro... nos interesa pero no es necesario ser un experto en estos temas para desarrollar el neuromanagement.
Qué facetas del funcionamiento del cerebro son clave para el neuromanagement: el funcionamiento algo distinto de los hemisferios, los circuitos rápidos y los lentos, lo límbico y lo cortical y el desarrollo tardío del cerebro. Seguro que en el futuro tendremos más temas de discusión pero hay que dejar a los neurólogos que abran camino... los técnicos primero. Nosotros nos contentaremos con pertenecer a lo que Francisco Mora llama "Neurocultura" (como su último libro, por ahora).
La velocidad del cerebro, los seiscientos milisegundos de los que ya hemos hablado nos señalan que nuestra racionalidad puede ser una ilusión. No tomamos decisiones, sino que razonamos, hacemos argumentarios para decisiones ya tomadas
Los hemisferios funcionan de manera algo distinta y eso hace que tengamos distintas visiones de lo que percibimos. Siempre tenemos una dominancia, una preferencia a utilizar con más intensidad un hemisferio que otro. Esto nos lleva al tema fascinante (al menos para mí) de las incomprensiones cerebrales mutuas. Cerebros que "hablan" distintos idiomas. También nos lleva a entender todo, el trabajo incluido, de maneras distintas.
Lo límbico es no racional, pero eso no significa que sea irracional. Sólo que tiene una serie de respuestas automatizadas y que son más rápidas que las respuestas del cortex y el neocortex que son más elaboradas.
Para acabar, pensar en que el cerebro se termina de desarrollar en torno a los veinticinco años. A esa edad muchas personas hemos ejercido de jefes y nuestro cerebro tiene poca capacidad para comprender el impacto de nuestras palabras en los demás (por ejemplo).
De esto va el neuromanagement. Una investigación sencilla y honesta que trata de hacer un mejor uso del cerebro en el management, de sufrir menos.

EL CEREBRO DEL HOMO SAPIENS SAPIENS

Los especialistas dicen que el cerebro no ha evolucionado en los últimos 150.000 años. Francisco J. Rubia. "El Cerebro Nos Engaña". Supongo que se refieren a la capacidad craneal y que se ha podido comprobar comparando con los fósiles que conocemos. No parece que hayamos añadido nada al cerebro aunque, como dice Jay Gould, "acabamos de llegar" como especie. Sabemos que en comparación con otros animales hemos atrofiado algunos sentidos: olfato, vista... No hemos de olvidar que los sentidos son las puertas por las que llega información al cerebro. Somos muy parecidos al homo sapiens sapiens cerebralmente hablando. Yo tuve un profesor que era la viva imagen de uno de ellos. De ellos hemos recibido algunas improntas cerebrales que hoy podemos considerar arcaicas pero que en su día nos salvaron la vida. Hemos heredado miedos antiguos que son poco eficaces en la actualidad, por lo menos en España y países de nuestro entorno. Algunos experimentos demuestran que un niño de un año aumenta la actividad en su sistema límbico cuando ve por primera vez una serpiente. Lo que en ciudades occidentales no parecece muy útil (salvo que vivas cerca del zoo). En cambio el sistema límbico permanece tranquilo cuando está a punto de meter los dedos en un enchufe, lo que es más peligroso y frecuente en nuestras sociedades. Algunos especialistas comentan el miedo tremendo que sufre una mujer cuando va a ser abandonada por su pareja. Un miedo desproporcionado con lo que va a suceder. Estos especialistas en cerebros femeninos hablan del antiguo miedo a ser abandonada por tu horda en la época prehistórica. El castigo era la muerte segura y el cerebro aprendió que todo abandono equivalía a la muerte. Me parecen extrapolaciones un poco forzadas pero yo no estaba allí para verlo. El caso es que tenemos los miedos de nuestros antepasados. Miedos relacionados con la causa y el efecto inmediato pero más torpes con los efectos que tardan en aparecer (esto podría explicar parte de la obesidad, total, que peligro esconde un bocadillo de panceta con pimientos).
En general los experimentos corroboran que cualquier cerebro se altera con lo diferente. Si un grupo de blancos ve fotos de blancos en una pantalla, sus amígdalas parecen tranquilas. Si aparece la foto de un negro la actividad de los circuitos límbicos se disparan. Pero si la foto es de Denzell Wasington los circuitos siguen tranquilos, se trata de alguien conocido, familiar. Sí, sí... se ha hecho el experimento al revés y pasa exactamente lo mismo. Aunque el blanco conocido era Tom Cruise lo que no me inspira confianza.
Si traspolamos esto al mundo de las empresas y las organizaciones pareces entender la resistencia con la que se encuentran todos los cambios. Cualquier propuesta novedosa recibe una actividad límbica de rechazo e inconsciente en el cerebro de todos los receptores. Por eso el cambio comienza con una fase de duelo y no de alegría. Así que ya sabéis, renovadores del mundo entero, paciencia... cuando vuestras ideas dejen de ser novedosas la mayoría de los cerebros podrán aceptarlas.

Qué me fascina del cerebro

Lo que me sorprende del cerebro debería situarlo a dos niveles: el fisiológico y el que asusta (por llamarlo de alguna manera).

El fisiológico me sorprende por la manera en la que trabaja. Tiene tres pisos: el reptiano, el límbico y el cortical. Hoy no quiero complicarme la vida así que el reptiliano viene con las "programaciones" que permiten que nuestro cuerpo se mantenga vivo: respiración, corazón, psicomotricidad... El límbico es una parte inconsciente que toma decisiones rápidamente y en el cortical residen nuestras habilidades más avanzadas ¿más humanas?

Me parece mentira que tengamos un órgano tan complejo en la única parte de nuestro cuerpo que tiene exoesqueleto (el cráneo). La velocidad de la parte no racional (no confundir con irracional) es increíble. Seiscientos milisegundos le bastan para tomar una decisión y movilizar el resto del cuerpo y evitar algún desastre. Es el órgano de la supervivencia. Ha mantenido viva a nuestra especie... algo que no pudo hacer el cerebro del tigre dientes de sable (es un ejemplo). Lo que me deja sin aliento es que en esos seiscientos milisegundos no interviene nuestra conciencia... Por decirlo de otra manera, no intervenimos nosotros. Se dice que la variedad de respuestas es muy limitada (ataque, huída y quedarse paralizado) pero parece eficaz. Esa velocidad cerebral nos deja literalmente fuera de juego.

Otro tema importante es el de la complementariedad de los dos hemisferios. Que tiene mucha importancia para el neuromanagement, pero sin hacer de ella un mito. No es que cada hemisferio sea contrario al otro. No debemos exagerar. Goldberg lo ha descrito con una metáfora estupenda: cada hemisferio es una parte de una orquesta. La parte izquierda es más fiel a la partitura, la parte derecha tiene un punto de jazz, le gustan las variaciones... sin pasarse. Pero la dominancia hace que nos inclinemos más por la utilización de un hemisferio u otro. Esto es clave para la forma de mandar, delegar, presentar resultados o cualquier otro dato relacionado con el management.

Ése es el nivel del neuromanagement: cómo la fisiología del cerebro influye en la gestión.

El último libro de Daniel Goleman "La Inteligencia Social" trata de estos temas, sobre todo en la primera parte. Lo encontráis en la editorial Kairós.

Pero os he hablado de otro nivel del que, lo confieso, no hablo en mis conferencias porque no quiero que crean que me he vuelto loco. Me refiero a la forma en la que el cerebro interpreta su entorno. Planteado de otra manera. ¿Sabemos qué aspecto tiene la realidad física que nos rodea? No pongas esa cara. Sabemos que es una representación porque algunas personas con lesiones en la misma parte del cerebro dicen ver lo mismo... pero no es lo que vemos nosotros. Uno de los aspectos es el color. Parece que el color es una invención de nuestro cerebro. ¿Qué ven otras especies con otros tipos de ojos?

Si quieres introducirte en este otro nivel del cerbro lee "Un Antropólogo en Marte" de Oliver Sacks. Lo tienes en la editorial Anagrama. Abstenerse enfermos imaginarios porque pueden ponerse malos.

Cómo empezó todo

Se mezcla todo. En esta ocasión contaré cómo empezó mi interés por el cerebro y cómo acabó apareciendo la idea del Neuromanagement. Pero se mezcla con las ganas de contaros cómo comenzó el cerebro de los sapiens a distinguirse del de los primates más cercanos. Sólo un dato para que tengáis más curiosidad: según los autores más prestigiosos tenemos el mismo cerebro que el último de los homínidos, el homo sapiens sapiens.
Mi interés por el cerebro es una historia más corta. Vivíamos en Madrid, en la zona de Cuatro Caminos y allí existía una librería que se llamaba... Cuatro Caminos. Ya no existe, estaba en la calle Doctor Santero esquina con Castillo Piñeiró ?, detrás del primer edificio de la Cruz Roja. Yo iba con cierta frecuencia porque te dejaban ver libros y no te incordiaban. Había dos "socios", un chico y una chica. Acabé teniendo cierta amistad con ellos aunque supongo que debía parecerles una especie de mascota. Me hice una cuenta de librería con menos de dieciocho años, lo que me daba en el banco cierto dolor de cabeza. Compraba libros con casi toda mi paga. También compraba revistas como "El Viejo Topo". No entendía nada. Catorce años no dan para mucho, al menos los míos. Pero me encontraba a gusto me trataban bien y, sobre todo, era un ambiente completamente distinto al de mi colegio de curas que, en general, era asfisiante y muy represor. Con excepciones entre los maestros y algún cura. No me quiero poner nostálgico, un día compré un libro sólo por su título: "El Hombre que Confundió a su Mujer con un Sombrero" de Oliver Sacks. Lo compré pensando que eran relatos cortos. Me quedé fascinado con las historias que contaba, pero más fascinado sabiendo que eran reales. Que había gente que tenía esos problemas porque a un órgano de su cuerpo le había dado por no funcionar bien. Descubrí que existía algo llamado autismo que aislaba a los niños y, "a cambio" les hacía excelentes dibujantes. Y cuando mejoraban en lo social perdían habilidad dibujando. Qué era todo aquello. La primera vez que lo leí no sé lo que aprendí. Comencé a tomar conciencia de esas historias cuando lo volví a leer unos años más tarde en la universidad. Compro y leo muchos libros sobre el cerebro, me siguen fascinando. "Fantasmas en el Cerebro" de Ramachandran y Sandra Blackeslee también es otro de los libros que releo sólo por el placer de "oir" lo bien que están escritos.
No quiero que la entrada se alargue mucho más. Para empezar con el cerebro recomendaros dos libros de profesores españoles. "El Cerebro nos Engaña" de Francisco J Rubia (Ed. Booket) y "El Reloj de la Sabiduría" de Francisco Mora (Ed. Alianza). De ambos hay edición en libro de bolsillo.
Cuando lees es inevitable "traducir" a tu trabajo. Así que comencé a tomar notas, en los márgenes de los libros, luego en fichas y al final en el ordenador. Poco a poco fue apareciendo una idea obvia: cómo influye el cerebro en el comportamiento de los jefes. A partir de esa pregunta surge el Neuromanagement. Pero os lo cuento otro día.

Hola a todos

Hola a todos:
Después de unas cuantas dudas aquí estoy. Las dudas son sobre si seré capaz de contaros cosas interesantes. Pero eso, una vez más, hay que descubrirlo haciéndolo.
El mes que viene, en febrero, publicaré un libro en la editorial Almuzara. Su título: Neuromanagement. Trata de algunas aplicaciones de descubrimientos sobre el funcionamiento del cerebro al mundo de la gestión, del management. Espero no morir de contradicción : )
De estos temas charlaremos en el blog, aunque no en exclusividad. Mi hemisferio derecho no lo permite, es muy curioso.
En la actualidad soy Socio Director de la consultora InterManagement en Madrid. Somos una empresa joven, apenas año y medio, pero nuestros consultores son senior. Todos tenemos más de veinte años de experiencia y todos andamos como locos por seguir aprendiendo. Si quieres saber más de la consultora entra en la página web: www.inter-management.com
Para que nos vayamos conociendo te daré algunos datos: tengo cuarenta y seis años, nací en Valencia y vivo en un pueblo de Guadalajara. Estudié Psicología Social y un master en Gestión Comercial. En la actualidad estoy cursando el doctorado en Psicología Social. Acabo de empezar y ya estoy con lecturas y presentaciones un poco agobiado. Por ahora basta de datos... los otros los irás conociendo en otras entradas.
Si quieres comentar algo comenzaremos el juego de las relaciones virtuales.
Muchas gracias